顧院長週報2022/09/12⼈出⽣在哪個家庭、年代、環境無法由⾃已決定，但在這之外，只要我們有意識開始，就已經可以做很多決定。如果⼈⽣只能學習⼀件事情，就是學習「判斷」與「決策」的能⼒。判斷⼒如果越來越精鍊，⼈⽣就可以照著⾃⼰的期待前進，也會更開⼼與快樂。
【顧院長週報】第三週
成功的企業家通常會給人一種英明睿智的感覺，彷彿他們天賦異稟、無所不能，總有化腐朽為神奇的能力，看似一團亂麻、毫無頭緒的工作，在他們手裡總能另闢蹊徑地解決，但其實大部分成功企業家都不是學校裡的資優生，更有不少人是一路吊車尾長大，後來因緣際會踏上創業之路，並且披荊斬棘的經歷各種困難才成就了一番事業。
這些成功企業家身上通常會擁有一種我們很多人不具有的能力，那就是：看透事物本質的能力。
講個故事吧，1983年的時候，麥當勞開發出一款新商品：奶昔。原本寄與厚望的這款商品，在推出後始終無法有效提昇銷量，於是商品企劃部門展開了大規模的市場調研，調研結果發現消費者對於奶昔的濃度、容量、口味有很多意見，因此改良了原本的商品規格，推出不同濃度、不同口味、不同size的奶昔商品，但結果仍然跌破眾人眼鏡，銷量絲毫沒有起色。
在百思不得其解下，企劃部門請來著名的哈佛大學教授克雷頓．克里斯汀生 (Clayton Christensen) 幫忙診斷分析，克里斯汀生教授聽完簡報後直接問了一個問題：「消費者來店裡買奶昔時發生了什麼事情？」
這個出乎意料的提問讓商品企劃團隊完全摸不著頭緒，只好趕緊去進行現場實地觀察與紀錄，並獲得驚人的發現，原來奶昔銷量的高峰都集中在早上七點到八點，而且大部分購買者都是開車通勤族，他們只買奶昔，不會搭配漢堡、薯條等其它商品。
於是，克里斯汀生教授分析說道：「奶昔是牛奶與碎冰混合打出的濃稠飲品，既健康又醒腦，非常適合開車通勤族於路途中飲用，遠比漢堡、薯條的食用方便許多。」麥當勞企劃部門恍然大悟，趕緊調整行銷策略，針對奶昔的這項特性來進行商品銷售，也因此大幅提升了奶昔的銷量，並且推廣到全球的買當勞分店。
克雷頓．克里斯汀生 就是典型可以一眼看透事物本質的人，他最為人所津津樂道的就是著名的「破壞式創新 (Disruptive Innovation)」理論，協助了非常多世界500大企業的創新工作，並且獲得驚人的成果，包含英特爾 (Intel) 創辦人安迪．葛洛夫 (Andy Grove)、亞馬遜 (Amazon) 創辦人傑夫．貝佐斯 (Jeff Bezos)、網飛 (Netflix) 創辦人里德．海斯汀 (Reed Hastings) 都是他的信徒，蘋果 (Apple) 創辦人史蒂夫．賈伯斯 (Steve Jobs) 更曾說過，「書架上唯一一本商業管理書就是克雷頓．克里斯汀生教授的《創新的兩難》。」
本週我們就來探討「破壞式創新 (Disruptive Innovation)」，簡單來說，「破壞式創新」聚焦在價格低廉、性能較差（但足夠使用）的產品或服務，去爭取那些原本被忽略的低階顧客，並將這群客戶慢慢引導到性能更佳、技術更先進的產品與服務上，形成低階到高階全吃的席捲整個市場。
所以，破壞式創新強調「簡單、便利、容易使用、負擔的起」，去滿足那些不需要過度服務、不需要追求頂尖商品與服務的客戶群，幫助他們更容易、更有效的做他們已經在做的事。
這種思維與我們傳統物美價廉、俗閣大碗的觀念不同，但一般企業很容易就朝向殺價競爭的方向發展，然後又抱怨成本越來越高，這當中的矛盾就在於，企業追求商品技術與品質是天經地義的事，但在技術與品質推陳出新的過程中，又只想採取低價方式來快速獲利，結果就是性能與價格難以兩面兼顧。
克里斯汀生認為，持續追求更高性能、提高售價以及搶攻頂級客戶是市場的領先者 (市場龍頭) 的優勢，但絕不是其它競爭者的優勢，但大部分廠商都盯著龍頭廠商模仿，追求更高的性能、更頂級的配備、更優質的服務，即使真的有能力做出超越龍頭廠商的商品，卻難以撼動、取代龍頭廠商的地位，這就是沒看懂市場競爭的本質。
在行銷實務上，我們曾提過「口碑行銷」的關鍵在於「做過頭」，讓客戶驚艷而口耳相傳，但「做過頭」不能取代產品的「發展策略」，這個策略就是建立在克里斯汀生教授所指出的事實，也就是在「果粉」之外，有更多的「非果粉」需要價格比 iPhone 低一點，但功能品質夠用就好的消費族群。
事實上，即使是果粉，都不見得會使用 iPhone 手機的很多功能，就像微軟 office 軟體的很多功能也用不到，既然用不到，那為什麼不可以拿掉這些功能，並且給我一個價格低一點的商品呢？
舉個例子，1993年英特爾 (Intel) 在面對超微半導體 (AMD) 和賽瑞斯 (Cyrix) 這兩家對手步步進逼的時候，原本獨佔高階市場的英特爾發現，在生產高階奔騰系列 (Pentium) 處理器的過程中，會淘汰一批性能無法達到高階處理器的 CPU，這批產品仍具備完整的運算功能，只是性能不如預期，所以英特爾直接包裝成低階 PC 市場的 「賽揚 (Celeron)」CPU 處理器，而由於原本是汰除品，可以大膽採取較低價的競爭策略，因此席捲了整個低階 PC 市場，獲得空前的勝利。
這就是克里斯汀生教授擔任英特爾顧問時的傑作，同樣與英特爾有關，再舉個例子，傳統半導體大廠都是集設計、製造、封裝、測試等製程於一身，包含英特爾、超微、高通、博通、德儀....等都是這樣的模式，1987年創辦的台積電 (TSMC) 聚焦晶圓生產代工，不觸碰設計、封裝、測試等業務，甘願當一個單純的「生產線作業員」，提供性能夠好、價格夠低的晶圓製造服務，吸引了越來越多半導體公司將製造工作委託台積電，也拉動了一批沒有晶圓廠的晶片設計公司快速發展。
之後，台積電開始專注晶圓製程的提升，不斷挑戰更精細的奈米製程技術，逐步轉變為最先進製程、品質頂尖、價格高昂的晶片供應商，時至今日，全球高達 92%的高階半導體市場全部由台積電生產製造，成熟製程也同樣由台積電佔有最大的市場份額，這是非常經典的「破壞式創新」實踐案例。
有了上面的概念後，我們直接來拆解說明「破壞式創新 (Disruptive Innovation)」的具體作法，包含時間軸Ｘ、效能軸Ｙ、其它尚未被滿足、開發的客戶軸Ｚ，請參考簡報圖檔，說明如下：
高階市場需求：高階市場的破壞式創新就是在既有基礎上提出更新的技術、產品、服務。
低階市場需求：低階市場的破壞是創新就是把次要技術、副產品以低價去超越客戶的期待。
白色的虛線代表市場需求的高低，紅色的線代表產品性能
破壞視創新的產品的性能開始時比較差，但會不斷的進步改善
在圖上沒有表示的，是破壞式創新往往以低價切入
正在被服務的客戶代表主要往來的市場、被鎖定的目標客群
尚未被服務的客戶代表非主要往來市場、潛在待開發客戶群
不論是「低階市場」還是「創造新市場」，它們的共同特徵，是給現存者帶來了「困境」
向Ｚ軸延伸的就是尚未被滿足、開發的潛在客戶群，我們可以在Ｚ軸上建立一個又一個新的時間軸Ｘ與效能軸Ｙ，這是從企業內部創新去開發全新的市場，鎖定某個技術、產品、服務的基礎上，以全新的技術、模式、服務去爭取全新的客戶群體。
「破壞式創新」的基本原則與思維架構是先從低階市場、未被滿足的客戶著手，以相對低價但功能大致符合的商品去打開這兩個市場之後，再逐步提升產品/服務的功能、規格，引導進入高階/主流市場，其中，低階市場與未被滿足的客戶訴求如下：
低階市場：
價格低廉
性能較差(足夠使用)
低階顧客
逐漸提高性能
低價取代舊產品
未被滿足的客戶
新的需求，創造新的市場
我們進一步說明如下：
低階市場的破壞式創新
鎖定並滿足大部分消費者的某一項需求，例如 10元商店。又例如上面提到的 Intel 將生產「奔騰 Pentium」過程中原本要淘汰的次級晶片作為低階電腦的CPU「賽揚 Celeron」，成為後來熱賣的x86架構主要運算單元。
未被滿足客戶的破壞式創新
運用突破式創新矩陣去開發出 iPod、iPhone、iPad 等全新商品，創造了全新的市場，引領產業突破創新。
高階/主流市場的破壞式創新
鎖定高階客戶的獨特需求來開發創新功能、服務，例如大尺寸高解析度電視。
誰適合使用破壞式創新？有兩類對象：
市場上比較小的廠商
陷入困境的大廠商
克里斯汀生教授表示，破壞性創新並非僅限於高科技市場，破壞可以發生於任何產品或服務市場。 當經理人試圖把新事業塑造成具破壞力的事業時，就必須使每一個關鍵流程和決策，配合整體的破壞情境。 破壞性創新應被視為一項行銷挑戰，而非科技挑戰。
回到今天本文開頭探討的成功企業家身上通常會擁有一種我們很多人不具有的能力，那就是：看透事物本質的能力。根據克里斯汀生教授的心得，他認為這些成功企業家之所以有洞見、看懂本質，是因為他們有一套理論錦囊，那就是「不是去思考什麼，而是如何思考問題」。
此外，克里斯汀生教授認為創新不必然等同創造新事物，創新是組織將勞力、資本、資源和訊息，轉化為高價值產品或服務的過程。他訪問超過 5,000 位高階經理人，包含賈伯斯、貝佐斯、eBay創辦人皮耶．歐米迪亞 (Pierre Omidyar)、Skype 創辦人尼古拉斯．詹士莊 (Niklas Zennström)、PayPal 創辦人彼得．提爾 (Peter Thiel)，整理出創新者的5個共通行為模式，就是「創新者的DNA」：
聯想思考 Associational thinking：善於將來源各異的許多觀點聯繫起來。
能夠將不同觀點和實踐中的相關要素聯繫起來
跨越界限在不同的事物之間建立起聯繫
將不同學科或文化中的概念聯繫起來
SCAMPER (奔馳法則)：詳參講義說明
疑問 Questioning：敢於「提出質疑」，虛懷若谷，大智若愚。
總是帶著「為什麼」和「為什麼不」的態度面對一切事物，為什麼不能採用別的方法做這件事？為什麼不具備這個特徵？為什麼之前沒有人這樣做？
為什麼某事物(X)是正確的？或者提附加假設性條件的問題：如果不做某事(Y)，將會是什麼樣的結果？
提出「如果……那麼……」的問題：如果價格不是問題，那該如何....？
破壞式創新疑問檢核表：詳參講義說明
觀察 Observing：善於「細心的觀察思考」，瞭解和學習他人做事的方法和原因。
觀察和學習他人解決問題的方法，從無關聯行為中尋找到共同的線索
特別關注人們是如何完成一項任務，看是否能在改進相關流程
觀察不同條件下，不同的人如何完成相同的工作
運用哪些不得已手法去解決問題
觀察購買我們商品的人，哪些因素促成他們購買或是放棄購買
通過分析別人創新失敗的案例來提高觀察思考技能
社交 Networking：善於「人際交往」，跟背景觀點相異的人相談，尋求新點子。
社交目標投向其他領域，以獲取新資訊、學習新知識為目的
創新者的交往目標是能在生活和經歷面提供不同視角的人
對跨學科探討和培養創造力的論壇或事件非常感興趣
要多參與你所在行業外的論壇或會議，或加入某個創新交流團體
與新認識的人共進午餐，或者邀請不同專業的人才加入現有團隊
發現導向與執行導向主管的社交差異性：詳參講義說明
實驗 Experimenting：善於「實驗探索」，嘗試新體驗與新構想，不受既有信念限制。
嘗試新體驗：不斷尋求新的體驗，比如選修一門其他領域的課程、參加一個從未參與過的活動、一趟未曾去過的旅程
拆解現有產品：大膽將東西拆解開，然後看看自己是否可以在其基礎上作出改進
無目的試驗及原型測試：做實驗並不是為了達到某一個特定目標或取得某一成果，通過沒有預定目標的實驗及其結果，看自己能從中學到些什麼
此外，我們也會發現，並非所有人都具備「創新者的DNA」，這當中並沒有好壞對錯，而是企業在不同階段需要不同的人才，其中最大的差異可以概略的區分為「發現導向」與「執行導向」。
通常，任何企業的創辦人都是以「發現導向」為主，他們在創辦企業初期的先知灼見就是發現導向的最佳體現，雖然不是每一個「發現」都能夠獲致成功，但這個過程十分重要，如果沒有這個特性，人類的科技與文明根本不會成長與突破。
如果是非創辦人的企業CEO和主管（包含事業單位及部門），他們大多是以「執行導向」為主要特徵，較欠缺對市場機會、未來趨勢的敏感度，但這並不是他們的錯，也不是他們的短處，而是在職務工作上比較著重於執行成果的體現，而非去創建一個全新的事業。
在我們講義最後那一頁有完整的「事業與主管技巧的生命週期」及「發現技巧與執行技巧」的說明，提供大家自行參考運用。
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